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　 销售终端:二线品牌如何应对领头羊的特价打击？

浏览次数：3697次上传人：李岳松　发布时间：2005-7-4 　www.hkfc.cn 打印关闭

  “我们这期有活动，做几个特价吧，支持一下！”卖场采购如是说；
    “老大，对手的特价活动对我们冲击挺大的，你看是不是也做一二款呢？”业务如是说；

    “经理， XX、XX都在搞特价，我们什么时候做啊？导购员如是说

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    特价不大卖，成本又下不去，终端的呼声又那么高？特价到底要怎么搞才有效呢？”这一问题让许多销售经理伤透了脑筋，也困惑了很久。　　

    十一，遭遇对手强劲阻击！

    去年“十一”期间，Y市吸尘器市场爆发的一场恶战，对于“美特”的区域经理阿森来说，就像噩梦一般，让他刻骨铭心。

    和往常一样，阿森还是准备做“堆头演示特价”促销活动，效果明显，做起来轻车熟路嘛！与总部确定活动方案后不久，市场主任就赶在“十一”的前两天，一一落实了进驻卖场的相关细节、手续，如演示台、水柱、临促进场、堆码位置等。“十一”的前一天，阿森特意开着车，去重点终端转了一圈，他发现其它吸尘器品牌除现场悬挂了几张促销海报、在柜台旁摆了个小堆头外，也没有什么明显的促销迹象，“十一”的销量应该不会差到哪儿去吧！阿森心想。

    与此同时，老对手海尔、LG等正在悄悄的、精心布控一场大规模的SP活动，欲在“十一”期间重拳出击，彻底击退二线品牌步步逼进的攻势。9月30号晚7点后，海尔、LG等终于露出了“狐狸”尾巴，开始全面布置重点卖场…..

    “十一”，三环北路某旗舰店，人潮汹涌。老百姓积攒许久的消费热情如“井喷”一般爆发，纷纷涌向各大卖场，疯狂Shopping，门店的日零售量成倍成倍增长，吸尘器也不例外：三天下来，海尔、LG的销量合起来突破了100台，是卖场其它品牌销量总和的3倍还多，而“美特”才刚刚实现“历史性”的突破。导购员在对手强势的促销活动面前，信心被彻底打跨了。

    问题骤然变得严重了起来，本来还心存侥幸的阿森只得召开紧急会议，采取应对措施：如加赠价值较高的“电动牙刷”、避开锋芒主推手提吸尘器、加强临促流动演示等……

    可能是措施得力也可能是对手的旺劲过去了吧，“美特”的销量开始一点一点动了起来，但销售的高峰期却已经错过了。

    七天下来，卖场整体销量高达240多台，海尔以103台的销量位居老大、LG以73台的销量紧随其后，“美特”仅卖出11台，位居卖场倒数第二。其它卖场也差不多是这个情况。

    检讨会上，阿森除承揽自己在决策上的严重失误外，还就主要对手的促销活动做了一番这样的分析：

    海尔，价格下拉得相当厉害，下调幅度基本上达到了20%；价格促销手段也非常灵活，如部分主销机型调价后，还参与了卖场组织的各类返券促销活动，——如“满200返50元现金券”等。然后，丰富的赠品资源在一定程度也赢取了不少的顾客，像小国旗、小喇叭、气球、多功能刷头、烹调碗、电熨斗、车载吸尘器等赠品应有尽有，力度之大无人能及。此外，专柜节庆气氛浓，如在玻璃搁板下装饰小灯笼、横柜上插放小国旗、地面上张贴深红色的海尔地贴等，远远看去海尔柜台就像一团跳跃的火焰，非常惹人注目。特别是，海尔与卖场的经销伙伴关系，更是得到了卖场的优惠照顾，如低价买断促销区，长期做堆头促销等。

    LG，虽说没有全线调价，但常规特价机加大了赠品投入力度，除赠送刷头外，还额外加赠了烹调碗、伸缩杆等。其次，LG利用节假日客流量大、购买力强的特点，赶在“十一”之前完成了几款新品铺货入市的工作，为其节假日主推高中档机型的市场部署赢得了有利条件。此外，LG利用资金雄厚的优势，买下了主通道上的一个迎面码放了近80台特价机，配合吸力演示、现场叫卖等手段，“十一”七天堆头至少下去了一半。再加上，LG一贯坚持的“低保底、高提成、高奖励”的考核激励办法充分调动了导购员的销售热情。

    会上，阿森总结说：现阶段，LG以主攻高中端市场为主，暂时还不会构成正面冲突，但海尔在中低价市场发动的“超低价”攻势，已严重侵犯了“美特”的市场利益，“美特”必须以彼之道还彼之身，展开几次大型的阵地战，抢夺市场份额。
爆竹，爆出一堆库存！

    痛定思痛后，阿森决定主动出击，筹备一场名为“爆竹行动”的大型春节特价促销活动：即用两款特价机，以全市最低零售价突破对手的锋线，深度刺激消费需求。

    阿森大概测算了毛利，假如超市订货量1500台以上，让利3%；专营店订货量1000台以上，让利1%；商场订货量超过200台，让利1.5%，公司还是有的赚。尤其对以追求“高流转、低毛利”的超市来说，3%的高幅度让利更是有的谈。阿森让KA专员去卖场放放风，看有没有采购感兴趣。

    五天后，一家大型超市L的采购给阿森打电话，请他过去坐一坐。原来，临近年底，L家电部还有近120万的任务没有完成，正准备洽商几款“物美价廉”的电器，做一场力度大的活动来走走量。双方各取所需，当场就签订了合作协议： L保证首次进货量1500台，免费支持DM海报、堆头费减半，“美特”则免费提供赠品、临促和演示道具；活动期间，若L累计进货量达到2000台以上，“美特”再行增加0.5%的返利；原则上，“美特”不接受退货。

    眼瞅着1500台的订单拿到手了，阿森悬着的心放了一半。总部收到订单后，也一改之前暗昧的态度，鼓励阿森大胆尝试一下，阿森悬着的心终于都放了下来。接下来，需要攻克的另一个重点渠道就是国美、苏宁等电器连锁店。

    在Y市，国美、苏宁电器连锁店的数量已超过了12家，是家电消费的主要场所，顾客的消费目的都很强。加上春节到来，礼品消费开始活跃，团购量非常大。赶巧，总部发文来说，新开发了几款礼品包装，要求各区先行订货，然后再组织生产。阿森利用这一契机，联合其它区域订制了4000个礼品包装。

    充满喜庆色彩的春节特价机往柜台旁一码，十分引人注目。国美、苏宁两家电器连锁店的采购现场看过产品后，也比较看好这两款产品的前景。阿森趁热打铁，拿下了国美、苏宁的采购意向书，又将2000台特供机分了出去。作为交换条件，国美、苏宁承诺在小家电的促销区免费码放一个5m²大小的堆头和支持二期报广宣传，允许现场配合演示、叫卖等手段；阿森则承诺免费提供人员及赠品支持。双方约定若促销档期后乙方（零售商）库存量在累计进货量的35%以上，“美特”接受退货但取消1％的让利。

    对如何操控重点百货商场，阿森主要做了两点部署：一是利用剩余的市务费用做了二期排面大、位置好的DM海报，增大促销讯息传播范围；二是在柜台侧面摆放电视演示柜，吸引场内顾客目光，提高成交率。

    此外，培训导购员、组织促销资源、联系团购客户等配套工作也正在有条不紊的开展中

    阿森注意到，海尔、LG等品牌，较比“十一”，没有什么改变，仍是“特价+赠品”促销，力度还是那么大。

    货源陆陆续续发到了库房，眼瞅着堆积如山的4000台吸尘器，阿森觉得压力很大。

    春节吸尘器市场，开始渐入佳境 ……

    持续一个月的春节市场终于拉下了帷幕，阿森拿着“爆竹行动”的活动总结报告，心里揪得发慌：本次活动零售量共计1129台，较比同期销售增长23%，零售量占有率位居第三，与海尔、LG的差距有所缩小，基本实现活动目的。但目前，渠道库存数量高达2671台，压力很多，尤其是L超市，库存量约1000台，采购威胁“不退货就撤柜”。国美、苏宁也提出了类似的要求。

    在巨大的渠道库存压力面前，阿森只得宣布一场轰动整个销售公司的“特价”促销活动再度失败。今天，回过头来再看看这两个案例，我们不仅要问：为什么海尔、LG的特价促销活动屡能成功，而“美特”却总是以失败告终呢？
降价无法突破重围

    “销量，我所欲也，品牌，亦我所欲也”的兼得心理，使得二线品牌处于“前有猛虎，后有群狼”的尴尬境地，进退两难。如何在重重包围当中全身“突围”呢？是靠高度的市场细分东山再起还是找到产品的差异点重新切入市场呢？在众多的方法当中，厂商考虑得最多的就是通过运用降价手段来达到快速抢占市场份额、打击对手的目的。然而，不断的降价行为在直接削弱利润的同时，却不是每次都能取得预想的效果。降价，并是突围的唯一方法。如果二线品牌对此没有一个清醒的认识，贸然挑起价格战，则很有可能在对手的强势反击下，步步踩空。

    价格战，一般是由行业领导者和挑战者挑起的。行业领导者发起价格战，通常是为了取得更大的市场，清退实力较弱的品牌，这类价格战强度大、频率高，对行业的“破坏力”非常大；挑战者通常是利用领导者出现危机或破绽时，利用价格战挑战其领导者的地位。

    随着国内消费者品牌消费情结越来越重，二线品牌的生存空间，势必受到更进一步的挤压。因此，在做好品牌形象向上提升，市场规模向下扩大，扎根中端消费群体一系列工作的同时，二线品牌应明确自己的产品、渠道、价格、促销策略，不轻易发起降价促销，一旦发起就一定要出“狠招”，重创对手。

促销认识之先天不足

一、缺乏整体促销策略

    促销活动绝不是拍拍脑袋，说干就能干好的。单一的促销行为，远不如整体促销策略有效，这就好比出拳杂乱无章的拳手难以抵御对方组合拳进攻的道理。整体促销策略除注重配合公司的营销战略，将各种促销资源运用至极限之外，还特别注重4P的组合运用，制定出针对不同产品、不同渠道的灵活的价格促销策略。

    一线品牌在这一方面的做法就值得借鉴、学习。如飞利浦、海尔通常在年末就已将第二年的促销计划编排好：节假日做什么、周六日做什么，一年做几次主题促销、几次公益促销，新品上市时怎么做、阻击对手时怎么做，不同渠道做什么样的价格促销都有明确的规定和现成的模块，使用时就像搭积木一样方便。

    二线品牌，更多的随机应变、想起一出是一出，缺乏整体促销策略。美特，就存在同样失误：各区由区域经理承包后，总部较少过问终端的事情，搞什么促销、怎么搞基本上都是区域经理说了算，市场部也就是根据区域经理的需要做个图、设计个宣传品什么的，市场管理职能形同虚设，也就谈不上统一的促销安排部署。头痛时医头，脚痛时医脚，效果当然好不了。

二、未能避免过度价格促销对品牌的反作用

    二线品牌初入市场，其产品的生命周期正处于导入期，不断进行特价促销活动，不利于品牌健康成长，但有计划性的展开品牌形象传播和产品宣传等促销活动，加强终端形象建设，有利于树立品牌高质、专业的形象。待品牌进入高速发展期后，再进行特价促销，老百姓就会认为你是确实是做在让利，东西确实是实惠。如派美、ACA在没有大打特价的情况下，就是依靠良好的终端形象赢得了部分消费者的认可。

    再如，美的，他为什么也很少做特价活动呢？因为，他的吸尘器产品还不为广大消费者所认知，顾客可能会说了，“噫！美的还出吸尘器了，不知道质量怎么啊？”因此，现阶段，美的主要以培养消费信心、调整产品结构、产品诉求为主。

    反观，美特 “爆竹行动”促销活动失败的一个原因，就在于其将低格拉至底线后，易让顾客误解产品质量得不到保障而不敢购买。这也正应了“越便宜越卖不动的”商界名言。　

三、师出无名

    大规模的特价促销活动，至少得让顾客知道你是在做让利、做促销而不是在清理库存或处理滞销品吧！因此，给大规模的特价活动一个冠冕堂皇的理由，不仅能够吸引消费者注意，而且还避免了唇舌相争。好的名号，必须兼顾产品和消费者之间的利益。

    如海尔给推广高端机型的促销活动取名为“争艳斗葩”，给春季主题促销活动取名为“春满花开，誉满全球”等。

四、促销手段单一

    绝大多数二线品牌开展的促销活动多集中在周六日、节假日“特价”促销上，而一线品牌除此之外，还有各种类型的主题促销活动，如新品推广、公益促销、品牌推广、成果展等，促销手段相当丰富。而美特一直以来做的都是“演示+特价”促销，促销手段过于单一，而且随着对手的跟进，促销的有效性不断得到削弱，活动效果不甚理想也就可想而知了。

    除此以外，丰富促销技术，陇聚人气也是促销活动制胜的必成功式。如限时性促销，限时赠品促销等。　　

　　本文发表于《销售与市场》渠道版6期

来源于--《销售与市场》

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