4月2日,中国国际服装服饰博览会女装展在京开幕,红人服饰的展台迎来了如潮的参观者。新颖的设计、亮丽的色彩、考究的做工吸引众多目光,经销商、加盟商纷至沓来。
红人再次成为瞩目的焦点。此前,红人以“连续3年销售过亿元”列入“2004湖北企业界20事”。 从当年20多名员工的小作坊,到如今成为中国服装行业销售、利润双百强企业;从武汉品牌、区域品牌,发展到全国知名女装品牌。无疑,红人成为汉派服装的领头羊之一。
红人是靠什么崛起的?红人之路对汉派服装重振有何借鉴意义呢?
洋品牌与本土品牌
上世纪90年代中期开始,汉派服装界刮起了一股“洋品牌”风,好像名字越怪越好,越洋越好。有的就地改个英文名,有的则到境外注册新品牌。
红人也不甘示弱。1995年,“红人”改成其英文音译名“瑞德曼”,想借此洋名字博得消费者的青睐。然而,事与愿违,2年过去了,在其他企业突飞猛进时,“瑞德曼”却一直原地踏步,业绩平平。
痛定思痛。创业者们意识到名字不是决定因素,发展慢的主要原因还是产品技术含量太低,与市场需求和流行时尚不合拍。
于是,他们决定放弃被戏称为“累得慢”的“瑞德曼”,重新改回“红人”。同时,从广州高薪引进打版师,改进服饰版式,以收身等表现手法,展现女性身材的曲线美,一改宽大的风格。新的“红人”春装在武商、中商、汉商等大商场一面市就受到消费者的青睐,销售量同比增长40%。困局顿时扭转,坚定了红人走质量技术发展之路的决心。
目前,汉派服装已经在香港、台湾、法国、意大利等国家和地区注册30多个洋品牌,可许多洋品牌在市场上遭遇尴尬。红人服饰总经理唐冠洲认为,品牌最重要的并不在于名字的叫法,而在于产品本身。
他说,红人也并不拒绝洋品牌,与法国合作的ANI-MAL品牌正式在此次博览会上亮相。
多元化与专业化
一些汉派服装主导品牌掘起第一桶金后,开始向多元化发展。一时间,房地产业、酒店娱乐业、足球业都有了汉派服装业的影子。
此时,红人也面临同样的诱惑——坚持主业,利润率日渐稀薄;多元化,隔行如隔山。这是企业发展的一个重要关口。经过认真研究分析,红人最终决定,在坚持女装为主业的前提下,有限度地多元化,组建以红人服饰为主导的红人集团,进行多元化经营,而红人服饰公司有极大的自主权。
唐冠洲说,这是一种制度创新。红人集团就像一个投资公司,红人服饰则是一个服装企业,这就解决了多元化与专业化的矛盾。
就在别的主导品牌因“失血”过多,缺乏设计创新、市场开拓的后劲时,红人开始发力,充足的研发资金使红人服饰在女装天地里挥洒自如:花重金在上海、深圳、香港、巴黎等地建立设计工作室,组建了由国内外近30名设计师组成的设计团队,推出“菲炫”大众品牌……
红人集团又将近几年经营房地产的盈利,大部分投向孝感红人女装出口基地建设,兴建华中地区一流女装出口加工基地。
做企业与做文化
10多年来,汉派服装企业潮起潮落,各领风骚,只有为数不多的企业一直立于潮头。“我们要做百年老店、常青企业。”唐冠洲说,“这要靠文化来传承,所以我们一直很注重建设红人企业文化。”
松下幸之助曾说,数十人企业靠人才管理,数百人企业靠制度管理,上千人企业只有“上帝”能够治理。这里的“上帝”就是经营管理理念在员工中的高度认同感,也就是企业文化。
早在2000年,红人就与武汉大学商学院签订共建红人管理模式战略性合作协议,推进企业由家族式管理向现代企业管理模式的转变。企业文化建设便是重中之重。
红人的企业文化坚持“有德有才重用,有德无才培养用,无德有才不用”,放手让部下工作,强调团队精神,创造宽松环境,让员工快乐工作、快乐生活。
同时,公司建立起适合企业特点的信息管理系统,总部能实时看到全国400多个网点的经营情况,适时调度调配,企业资金周转率大大提高,库存额度比过去降低30%-40%。
从做企业到做文化,红人完成了惊人的一跳。
独木与森林
尽管在这次服博会上红人收获颇多,但唐冠洲却有种强烈的孤独感。两年前,还有上十家汉派服装联袂进京参展,刮起了“汉派旋风”。而如今,只有红人一家女装企业参展。在展会现场,其他地方响亮地打出了“中国女装看杭州”、“中国童装看佛山”的标语。“我为汉派服装感到难过。”唐冠洲表示。他说,红人像一只孤独的领头羊,奋力奔跑,压力很大。汉派服装就像一片森林,需要更多的参天大树,共同支撑这片蓝天。汉派服装要携起手来,发挥狼群效益,共创辉煌。
事实上,汉派服装迎来了第二次发展机遇。近2年,中小型服装企业纷起,武汉市已有6300多家纺织服装企业,年销售收入110多亿元,产量3亿件。
但一个不争的事实是,企业多而杂,品牌散而乱,在全国叫得响的龙头企业更是寥寥无几。同时,仿冒抄袭、互挖人才、竞相降价等恶性竞争的事情时有发生。
独木不成林。只有形成集团军的优势,汉派服装才能重新振兴。
|